Au
cours de mes mandats, je constate souvent que les dirigeants d'entreprise
veulent accroître leur efficacité opérationnelle, la satisfaction de leurs
clients et la rentabilité de leur entreprise, mais qu’ils ne voient pas la
pertinence d’ISO pour le faire. Quand je les questionne, ils me disent
souvent :
- ISO? C’est mes gens en contrôle de la qualité qui s’en occupent. Ça ne sert pas à gérer ma business.
- Les clients ne nous demandent presque plus d’être ISO, ça semble passé de mode. C’est le Lean maintenant, non?
- ISO, c’est pour les grosses entreprises, nous sommes juste une petite PME...
- Mon entreprise est dans le service, ça ne s’applique pas à nous.
Chers
lecteurs, non seulement votre système ISO peut être ‘’Lean’’ et adapté à votre PME
mais en plus il peut vous aider à mieux gérer votre entreprise de service et/ou
manufacturière!
ISO 9001:2015, un système
de gestion des affaires ?
Le
mot « affaires »
dans ISO ? Hé oui, ISO 9001 est actuellement en réécriture et se positionnera
plutôt comme une norme des systèmes de
gestion des affaires. Il ne faut plus penser à ISO 9001 comme
simplement un moyen de contrôler des documents, des non-conformités, des audits
internes et des actions préventives et correctives. La révision 2015 met
l’accent sur le leadership, la planification, l’efficacité
opérationnelle, l’évaluation et l’amélioration de la performance d’une
organisation. ISO 9001:2015 soulignera également
comment une organisation gère ses risques (appelé actions préventives dans ISO
9001:2008).
Outil de gestion des
affaires?
Une
entreprise doit offrir une valeur à ses clients et les convaincre de payer pour
cette valeur. Une fois qu'ils ont payé, l'entreprise doit continuer à
fonctionner d'une manière favorisant sa rentabilité.
Lorsque
bien intégrée, la norme ISO 9001 est l'un des meilleurs outils que je connaisse pour une nouvelle
entreprise ou une entreprise en croissance qui désire créer et offrir de
la valeur à ses clients. Elle aborde tous les aspects mentionnés dans la
définition d’un plan d’affaires : la mission, les stratégies,
l’infrastructure, la structure organisationnelle et les processus opérationnels
de l'organisation, ainsi que les procédures utilisées pour exécuter le modèle
d’affaires.
Approche processus (pour
éliminer les gaspillages!)
Lors
d’un audit diagnostic dans une PME de service ou manufacturière, je suis
toujours surprise de voir la réaction d’un employé à ma question : qui est ton client
interne et quelles sont ses exigences? J’ai souvent
droit à un regard vide ou à de grands yeux ronds en forme de ???
Beaucoup
d’erreurs, de gaspillages et de travail correctif peuvent être directement
imputables à une incompréhension des exigences du client interne et externe par
les employés. Les
PME à croissance rapide en viennent parfois à ne plus savoir le ‘’qui fait quoi comment’’ entre les
différents services ou procédé. Les entreprises réalisent qu’elles produisent
des tâches ou des actions qui n'ajoutent aucune valeur pour le client ou qui
sont inefficaces. Ces situations sont extrêmement frustrantes pour vos employés
et pour vos clients.
L'approche
axée sur les processus peut être utilisée pour mieux comprendre les
intrants (input) et les extrants (output) de l'entreprise, ainsi que l’interaction
entre les différents processus. Cette approche permet également de créer plus
de valeur : on peut identifier plus facilement les gaspillages, les
éliminer ou les réduire (avant de devenir Kaput ;0).
Lorsque
les exigences sont comprises au départ, les chances de les satisfaire avec
succès sont grandement augmentées. De plus, il devient plus facile de
diagnostiquer les problèmes réels ou potentiels, d’identifier les causes
profondes de ces problèmes et de mettre en œuvre des actions préventives ou
correctives appropriées pour réduire l’émergence ou la récurrence des
problèmes.
Qu’est-ce que la valeur ajoutée? La valeur est basée
sur le point de vue de vos clients (internes ou externes) d’un processus. À
l’interne, la valeur peut signifier qu’un employé produit un bien correspondant
aux exigences de l’opérateur du poste suivant. À l’externe, la valeur est ce
pour quoi le client paie incluant la satisfaction de ses exigences dans les
délais et pour le service après-vente.
Qu’est que le gaspillage? Les huit gaspillages sont généralement catégorisés
comme suit :
- La surproduction,
- le sur-stockage ou stock inutile,
- le transport et les déplacements inutiles,
- les traitements inutiles ou surprocessing,
- les mouvements inutiles,
- les erreurs, défauts et rebuts,
- les temps d’attente,
- la sous-utilisation du capital humain.
Résultats axés sur la
performance
L’autre question ‘’piège’’
de mes audits diagnostics aux employés d’une entreprise est : Quelle est
la mesure ou l’indicateur que vous suivez pour savoir si la production du jour
sera bonne? Les processus doivent être mesurés pour
déterminer les niveaux de performance. Une fois que l’organisation a compris
ses processus, elle doit en contrôler la performance afin d'évaluer leur
efficacité. Cela se fait habituellement en établissant des paramètres ou des indicateurs
clés de rendement des processus opérationnels.
L’importance de favoriser l'amélioration continue!
Toutes
les entreprises doivent s’améliorer continuellement pour conserver leur place
sur le marché et survivre. Malheureusement, je constate que plusieurs entreprises
n’atteignent pas leur plein potentiel ou restent stagnantes parce qu'elles ont
un mécanisme d’amélioration continue déficient. Les superviseurs et les
gestionnaires passent simplement leurs journées à éteindre des feux, à s'attaquer
à des problèmes en surface et à répondre aux questions courantes.
Ces
entreprises sont trop concentrées sur la forêt pour apercevoir les arbres.
L’emploi de mesures objectives permet à l'organisation de déterminer quels
arbres de la forêt elle doit émonder ou même couper pour dégager un passage
menant à l'amélioration continue.
ISO
9001 propose des mesures objectives qui peuvent aider votre organisation à
réaliser une amélioration continue dans plusieurs domaines : la perception
de la satisfaction chez les clients, les audits internes, la surveillance et la
mesure des processus, la mesure des produits et des services, le contrôle des
non-conformités, la performance de vos fournisseurs et les actions correctives
et préventives.
Conclusion :
ISO
9001 comprend de précieux outils pour aider votre organisation à améliorer ses
opérations et à réduire ses risques. Si elle veut s’améliorer, l'organisation
doit comprendre et satisfaire les exigences, considérer les processus en termes
de valeur ajoutée et les mesurer pour savoir s'ils ont un rendement efficace.
ISO
9001 est un véritable outil de gestion des affaires, et bien plus qu’une norme
des systèmes de gestion de la qualité (SGQ). ISO 9001 est élaborée autour de
principes d'affaires solides qui, une fois mis en place, aident l’entreprise à
améliorer ses opérations et à réduire ses risques. Si vous avez déjà investi
pour obtenir la certification ISO 9001, pourquoi ne pas profiter pas de la
pleine valeur de votre investissement?
Références
1.
Article de Oscar Combs est président et principal consultant du groupe
ISO 9001, une firme de consultants en gestion basée à Houston.
2. David I. Levine et
Michael W. Toffel, « Quality Management and Job Quality: How the ISO
9001 Standard for Quality Management Systems Affects Employees and Employers »,
document de travail, Harvard Business School, 18 janvier 2010.
2. Gerard George et Adam J.
Bock, « The Business Model in Practice and its Implications for
Entrepreneurship Research », Entrepreneurship Theory and
Practice, vol. 35, n°1, 2011, p. 83-111.
3.
Organisation internationale de normalisation, ISO 9001:2008—systèmes de
gestion de la qualité — exigences.
On dirait que ton texte est fortement inspiré de ton passage chez nous... je me trompe!! Je résume ... Changer notre vocabulaire, on ne parle plus d'ISO on parle d'efficacité opérationnelle... J'aime! Avoir des propriétaires de processus et camper ses attentes comme client interne… J’aime! Faire la lutte aux gaspillages pour ne pas devenir KAPUT… J’aime! Se donner des indicateurs de performance (opérationnels et de résultats) comme le tableau de bord de ma Porsche Carrera… J’aime! Arrêter de jouer les pompiers pour avoir le temps de faire de l’amélioration continue… J’aime!
RépondreSupprimerParce qu’au fond un éléphant, ça se mange à petites bouchées et à plusieurs!!!
Au plaisir
Jean-François
Reboitech
Merci de ton commentaire Jeff! Je suis contente si j'ai pu vous contaminer positivement à l'efficacité opérationnelle et à l'amélioration continue. On se revoit bientôt! Sylvie
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