Ah les erreurs humaines!

Mon chéri et moi avons commencé à regarder la série ‘’Real human’’ ou en français ‘’100% humain’’. Je vous la recommande : c’est très bon et cela nous fait réfléchir sur l’avenir de notre société. Cette série m’a inspirée le thème de mon nouveau blogue: les erreurs humaines.

La série se déroule en Suède où des « hubots » (contraction des mots humain et robot) sont utilisés entre autre comme comme ouvriers dans les entreprises ou comme employés de poste ou municipaux.

Dans l’un des épisodes, le superviseur d'un entrepôt (et dernier humain à y travailler) se plaint à sa directrice du comportement des hubots après une panne électrique. Et la directrice de lui rétorquer : Depuis que les hubots ont remplacé les humains, les erreurs d’expéditions clients sont passées de 10% à 0%! (Ouf! Dure leçon d’humilité pour les humains!).

Bien souvent, dans nos entreprises, les plaintes clients sont attribuables à des erreurs humaines (entre autres à l’expédition). Une fois qu’on a trouvé le coupable, on le rencontre et on lui sert un sérieux avertissement. Avec le hubot, on aurait simplement à réviser le programme!

Mais est-ce que les erreurs humaines sont entièrement la faute des employés?

Bien souvent si des erreurs humaines de même nature se répètent, la direction ne devrait-elle pas se remettre un peu en question? Car dans 80 % des cas,  les erreurs humaines sont attribuables à la direction (surpris, hein?).  On peut donc demeurer sceptique quant à l’efficacité d’un avertissement à l’employé.

Mais pourquoi attribuer la responsabilité de la plupart des erreurs humaines à la direction de l’entreprise ?

Parce que c’est elle qui donne l’exemple, établit les politiques, alloue les ressources et influence l’environnement de travail. Il est certain qu’un incident isolé – encore que ce terme reste à définir clairement – et ayant des conséquences minimes ne devrait pas nécessairement entraîner une profonde remise en question des façons de faire. Mais pour tous les autres cas, que devrions-nous faire ?

Aucun de vos employés ne se rend au travail avec l’intention de commettre des erreurs sauf peut-être lors de certains conflits de travail ou de situation exceptionnelle (un congédiement par exemple). Il faut alors se demander pourquoi une erreur a-t-elle été commise, comment aurait-on pu la prévenir et surtout que devrions-nous faire pour qu’elle ne se reproduise pas.

Voici un petit logigramme pour amorcer votre réflexion :

Est-ce que mon employé a été formé adéquatement?

Est-ce que l’employé sait ce que l’on attend de lui? A-t-il accès à des instructions, procédures et politiques claires ? A-t-il reçu la formation requise pour les tâches à accomplir et a-t-on validé cette formation à l’aide d’un examen ou d’un suivi ? L’employé est-il informé de sa performance afin qu’il ait la chance de corriger ses écarts de performance, le cas échéant ? Reçoit-il de l’aide pour s’améliorer ? Si toutes les réponses sont affirmatives, il faut alors passer à la prochaine question.

Est-ce que mon employé est apte à faire le travail adéquatement?

Posséder le savoir est certes important, mais tout employé a besoin d’une certaine dose de pouvoir pour prendre les bonnes décisions et agir correcte­ment. L’employé est-il capable d’utiliser ses connaissances ? La complexité des tâches à accomplir dépasse-t-elle ses capacités ? Si oui, il faut envisager de le déplacer ou de l’aider. Le poste de travail et les outils à utiliser nécessitent-ils des aptitudes ou caractéristiques (force, taille, dextérité) que tous n’ont pas ? Requièrent-ils une grande expérience ? A-t-on prévu un plan d’accompagnement adéquat pour les nouveaux employés et un plan de relève pour faire face aux départs ? Finalement, si l’employé se trouve devant une décision difficile à prendre, a-t-il l’autorité ou le leadership pour agir ? Sera-t-il blâmé en cas d’erreur ? Encore une fois, si toutes les réponses sont affirmatives, on passe à la prochaine étape.

Est-ce que mon employé veut faire le travail adéquatement?

Différentes études ont démontré l’importance de la motivation d’un employé pour bien faire son travail. Or, nous sommes tous motivés de façon différente. Il est donc important de fournir aux employés ce qui les motive pour bien faire leur travail. Cela requiert un climat de travail adéquat, où le respect mutuel est favorisé, sous une supervision marquée par la communication et la confiance.

Si l’employé a le savoir, le pouvoir et le vouloir et qu’une erreur humaine se produit quand même, que faire?

Au tableau suivant, vous trouverez une brève explication ainsi que quelques moyens de prévenir les cinq facteurs humains les plus importants : distraction, surcharge de travail, fatigue, outils de travail et environnement de travail.

Distraction	Surcharge de travail	Fatigue	Outils de travail adéquats	Environnement de travail
Causes probables : Trop d’interruptions ou de sources de distraction, bruits, odeurs, difficile de se concentrer	Causes probables :    Employé débordé, cherche à expédier la tâche. Devient nerveux et travaille mal.	Causes probables :    Si l’employé est fatigué, son champ visuel se rétrécit, ses réflexes diminuent et tout devient plus difficile. Peut être dangereux à certains postes.	Causes probables : Pour faire un bon travail, on a besoin que les outils soient adéquats et disponibles, étalonnés et calibrés (logiciels, gabarits, lecteur code barre etc).  Il faut aussi avoir reçu la formation.	Causes probables : Difficile de bien travailler dans un environnement inadéquat : encombrement, température, bas niveau d’éclairage, niveau de bruit, poussières et aménagement de poste de travail non ergonomique.
Actions préventives : Identifier les sources d’interruption et de distraction et les réduire. Fournir un environnement favorisant la concentration	Actions préventives : Ajouter des ressources, ajuster les priorités. Revoir le processus et éliminer les sources de gaspillages qui causent la surcharge.	Actions préventives : Diminuer les heures supplémentaires de cet employé. Établir une politique de temps de sommeil, fournir des conseils et de l’aide pour inculquer de bonnes habitudes de vie.	Actions préventives : L’établissement de 5S sur les postes de travail peut aider pour identifier les bons outils et assurer leur disponibilité. L’entreprise doit aussi avoir un processus d’entretien préventif et un autre pour l’étalonnage des outils.	Actions préventives : Il faut faire une bonne analyse des requis et parfois aller au-delà des simples normes gouvernementales. C’est une excellente occasion d’impliquer les employés pour bien connaitre leurs besoins.

Il est possible d’identifier les causes profondes des erreurs humaines (attention : il ne faut pas chercher un « coupable »). Une fois cela accompli, on peut analyser la situation pour comprendre ce qui s’est passé. Un groupe de solution de problème (de type kaizen court) avec vos employés peut souvent améliorer la plupart des facteurs humains pouvant mener à des erreurs. 

J’espère avoir jeter un nouvel éclairage sur les erreurs humaines dans votre entreprise et surtout vous avoir inspiré sur les pistes de solutions pour les régler.

Comment faire un plan d’action inefficace pour manquer vos objectifs 2014?

Bonne et heureuse année 2014 à vous tous!

Je vous souhaite la santé, le bonheur, la ténacité et la rigueur pour réaliser vos objectifs personnels et d’entreprise. 

Durant les fêtes, avez-vous fait découvrir aux enfants et ados de votre famille élargie les jeux de table avec dés et des pitons? Ah! Nostalgie du bon vieux temps où on jouait entre 4 personnes ‘’live’’ à des jeux fonctionnant sans électricité et sans wifi…

Pour ma part, j’ai joué avec ma nièce au jeu des serpents et des échelles (ouf! Assez plate comme jeu!). Après un ‘’6’’ au dé qui me permit de gravir une échelle de plusieurs étages, je repensais à mes objectifs d’entreprise 2014 et je me disais que je devrais bien me préparer un plan d’action un peu plus détaillé pour atteindre mes dits objectifs (en visant les échelles, pas les serpents!).

Et je me suis souvenue aussi des plans d’action ambitieux (et changeants) que nous préparions en début d’année quand je travaillais en entreprise. Voici donc, avec une touche d’humour, basée sur mon expérience et sur mes lectures de vacances, le top 10 des choses à faire si vous voulez établir un solide plan d’action inefficace pour ne pas atteindre vos objectifs d’entreprise en 2014.

1. Le but ou l’objectif de votre plan d’action est nébuleux ou confus. 
Votre plan d’action doit fixer un but ou un objectif clair pour toutes les personnes impliquées en décrivant précisément ce que les actions énoncées visent à faire. Un objectif clair et communiqué est nécessaire pour orienter et valider la pertinence des actions du plan.

2. L’action énoncée est un vœu pieux.
Souvent, l’action spécifiée ne décrit pas de manière concise et ciblée ce qui doit être fait exactement. Une action doit préciser : quoi, qui, quand et comment (ce qu’il faut faire clairement, qui le fera et quand cette action doit être faite?).

3. Les dates ciblées pour atteindre l’objectif sont irréalistes et ne tiennent pas compte des contraintes de ressources humaines, financières ou autres.
Les dates ont été établies par le patron (vous?) ou par une personne en autorité par rapport à ceux qui devront exécuter la tâche. L’impossibilité d’atteindre ces dates devient évidente lorsqu’elles sont reportées à répétition. Il devient donc primordial d’impliquer votre équipe au processus du plan d’action pour définir des dates ambitieuses mais réalisables.

4. Peu ou pas de suivi. 
Après avoir préparé et diffusé le plan d’action à ceux qui seront chargés de faire le travail, il n’y a pas de suivi, pas de notion de «compte à rendre», jusqu’à ce qu’une rencontre ait lieu habituellement plusieurs mois après la diffusion du plan d’action.

5. Les  rencontres deviennent des séances de résolution de problèmes. 
L’absence de suivi entre les réunions prévues à l’agenda fait en sorte qu’elles deviennent des forums de discussions, d’enquête et d’analyse de ce qui aurait dû avoir lieu avant la réunion.

6. Les blâmes. 
Un problème fréquent des plans d’action est l’attribution d’une tâche à plusieurs personnes. Le fait d’assigner des actions à un groupe de personne amène souvent des conflits, des blâmes, de la confusion et diminue considérablement l’imputabilité. Une seule personne devrait être responsable de réaliser une action du plan. Pour ce faire, on peut fractionner d’avantage l’action principale en petites actions. Il devient ainsi plus facile de les attribuer et d’en assurer le suivi.

7. Des actions « en continu » ou « en cours ».
Une action avec comme échéance « en continu » est une indication claire que cette action ne vise pas vraiment le problème à résoudre. L’action fait plutôt partie d’un processus d’opération normal, lequel de toute évidence n’est pas bien exécuté ou l’est de manière non systématique.

8. La personne responsable est « à déterminer ».
Une action dont la personne responsable est « à déterminer » est un symptôme quand personne ne veut ou ne peut s’engager ou assumer la responsabilité de l’action. Cela indique souvent des ressources insuffisantes dans votre entreprise.

9. « Je ne savais pas qu’on m’avait assigné cette tâche. »
J’entends souvent cette phrase quand une action est assignée à une personne qui n’était pas présente au moment de l’élaboration du plan d’action ou qui n’a pas remarqué qu’on lui avait attribué cette tâche quand elle a reçu le plan d’action. La communication des objectifs et du plan d’action prend ici toute son importance.

10. Pourquoi nous avions mis cette action déjà? 
Donc, on la supprime, n’est-ce pas? Bien que cela semble étrange, j’ai connu cette situation à plus d’une reprise lors de réunions de suivi. Une action mal énoncée et un manque d’intérêt de la personne responsable de son exécution pourraient être à l’origine de l’oubli général de sa raison d’être. La solution est donc de la retirer du plan d’action. Lorsque cela se produit, cela m’indique clairement que le processus servant à définir et à élaborer les plans d’action pour atteindre les objectifs est inefficace.

J’espère que ce petit billet vous aidera à préparer de bons plans d’action stratégiques efficaces pour propulser votre entreprise sur les échelles de la réussite (tenez vous loin des 10 serpents)! Bon début d’année!

Conte de Noel

Le jour où j’en ai eu assez 

de courir comme une poule pas de tête!^1-2

 Note 1 : J’aimerais dédier ce conte de noël à mes clients entrepreneurs forestiers qui m’ont permis, au cours d’un beau mandat estival d’amélioration des pratiques de gestion, de me replonger dans mes souvenirs de jeunesse. Je dédie aussi ce conte aux jeunes parents, jeunes cadres dynamiques (et les moins jeunes), qui arrivent bien essoufflés aux temps des fêtes.

Note 2 : Je sais que les cœurs sensibles n’aimeront pas mon titre de conte mais l’expression ‘’courir comme une poule pas de tête’’ vient de nos ancêtres (ceux qui élevaient leur nourriture ;0). Lorsqu’ils faisaient ‘’boucherie’’, après avoir coupé la tête d’une poule, il arrivait souvent que le corps de la poule courre en tous sens par ultime réflexe.

 

 Quand j’étais une jeune ingénieure forestière inexpérimentée, à la fin de la saison d’opération, il m’est arrivé de ne plus savoir où donner de la tête ou d’avoir le sentiment de courir comme ‘’une poule pas de tête’’. Un beau vendredi matin, avant mes vacances des Fêtes, j’arrive de peine et de misère au bureau enneigé et je constate que j’avais :

·  182 courriels non lus (oh! Mon dieu! Faites que ce soit des pourriels faciles à supprimer!).
·  4 appels en absences et 3 messages (svp faites que ce soit des faux numéros ou ma mère à rappeler plus tard?).
·  3 collègues/employés plantés devant mon bureau (est-ce que je devrais m’installer un système de numéro comme chez le boucher?).

 Vers 17h00, après m’avoir observée durant la journée, le vieux forestier, Stan, vient me voir alors que je voulais me sauver chez nous pour courir éteindre d’autres feux (l’épicerie et les achats de cadeaux de Noël!).  Il s’assoit calmement et me demande si je connais la boite d’Eisenhower. ‘’La boite de qui?’’ Demandai-je, excédée.

‘’Ah! Les jeunes’’ soupire-t-il et, il s’installe dans ma chaise et me répond :’’Eisenhower a été général des Forces armées des États-Unis durant la 2^e guerre mondiale et le 34e président des États-Unis et il savait, lui, démêler l’urgent de l’important’’.

Résignée, en prenant une grande respiration par le nez, je rallume et me rassoie à mon tour. Stan poursuit tranquillement: ‘’Eisenhower disait : ‘’Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important ». Le truc, c’est de démêler l’urgent de l’important’’ et il me donne une feuille grossièrement décorée de choux de Noël usagés. ‘’Tiens la P’tite, ton cadeau de noël’’ et, il commence à m’expliquer:   

 

Le cadran I : c’est un feu à éteindre! C’est urgent et important. C’est une action à prendre immédiatement, généralement à faire soi-même tant l’enjeu est grand. Si cette action était connue de longue date, apprends à éviter la procrastination! Sinon je pense, la p’tite, que t’as besoin du stress comme d’une drogue dure?

Le cadran II: C’est le Non urgent et Important : ex : des objectifs importants pour ton équipe ou pour l’entreprise. C’est souvent les activités de prévention ou d’amélioration. Attention! : Si elles sont souvent agréables ou à valeur ajoutée, elles peuvent prendre beaucoup de temps et doivent être planifiées et parfois partagées.

Le cadran III. C’est donc urgent, mais donc non important : ex: les interruptions constantes! Tu sais, ton employé qui débarque toujours les baguettes dans les airs avec des problèmes mais rarement avec des solutions? 

Le cadran IV. C’est le pas urgent & le pas important : les distractions, les discussions qui ne mènent à rien, etc. Il faut les mettre en attente, voire à les supprimer tout simplement. 

Stan me dit ensuite ‘’La p’tite, si tu veux arrêter de courir comme une poule pas de tête, tu dois’’ :  

1.      T’organiser : Répartis tes tâches en fonction de leur importance et de leur urgence. Ta priorité sera l’important et l’urgent.

2.      Planifier les tâches importantes non urgentes : Les tâches importantes mais non urgentes doivent être faites car elles sont souvent déterminantes pour ton équipe. C’est souvent des activités pour prévenir les feux en qualité et en santé&sécurité.

3.      Déléguer les tâches urgentes non importantes : identifie celles que tu peux déléguer à tes équipiers ou à tes employés. Cette action simple te permet de te libérer du temps en plus de valoriser ton employé en le responsabilisant.

4.      Songes à abandonner ou à renoncer aux tâches non urgentes non importantes. Pose toi la question : Les tâches non importantes et non urgences méritent-t-elles que tu y accordes du temps ?

Sur ce, après m’avoir embrassé sur les deux joues, Stan se lève, attache son manteau et sa tuque et me dit : ‘’je dois te laisser la p’tite, j’ai une chose ultra urgente et importante à faire. C’est moi qui fais le père Noël dans le foyer de vieux de ma mère ce soir’’.  

Joyeuses fêtes et profite de ce moment pour passer du bon temps avec les gens importants dans ta vie!  

Écrit à Trois-Rivières, le 1^er décembre 2013 par Sylvie Rioux, AméliorAction

Comment propulser votre entreprise vers de nouveaux sommets?

 Au cours de mes mandats, je constate souvent que les dirigeants d'entreprise veulent accroître leur efficacité opérationnelle, la satisfaction de leurs clients et la rentabilité de leur entreprise, mais qu’ils ne voient pas la pertinence d’ISO pour le faire. Quand je les questionne, ils me disent souvent :

• ISO? C’est mes gens en contrôle de la qualité qui s’en occupent. Ça ne sert pas à gérer ma business.
•  Les clients ne nous demandent presque plus d’être ISO, ça semble passé de mode. C’est le Lean maintenant, non?
•  ISO, c’est pour les grosses entreprises, nous sommes juste une petite PME...
•  Mon entreprise est dans le service, ça ne s’applique pas à nous.

Chers lecteurs, non seulement votre système ISO peut être ‘’Lean’’ et adapté à votre PME mais en plus il peut vous aider à mieux gérer votre entreprise de service et/ou manufacturière!

ISO 9001:2015, un système de gestion des affaires ?

Le mot « affaires » dans ISO ? Hé oui, ISO 9001 est actuellement en réécriture et se positionnera plutôt comme une norme des systèmes de gestion des affaires. Il ne faut plus penser à ISO 9001 comme simplement un moyen de contrôler des documents, des non-conformités, des audits internes et des actions préventives et correctives. La révision 2015 met l’accent sur le leadership, la planification, l’efficacité opérationnelle, l’évaluation et l’amélioration de la performance d’une organisation. ISO 9001:2015 soulignera également comment une organisation gère ses risques (appelé actions préventives dans ISO 9001:2008).

Outil de gestion des affaires?

Une entreprise doit offrir une valeur à ses clients et les convaincre de payer pour cette valeur. Une fois qu'ils ont payé, l'entreprise doit continuer à fonctionner d'une manière favorisant sa rentabilité.

Lorsque bien intégrée, la norme ISO 9001 est l'un des meilleurs outils que je connaisse pour une nouvelle entreprise ou une entreprise en croissance qui désire créer et offrir de la valeur à ses clients. Elle aborde tous les aspects mentionnés dans la définition d’un plan d’affaires : la mission, les stratégies, l’infrastructure, la structure organisationnelle et les processus opérationnels de l'organisation, ainsi que les procédures utilisées pour exécuter le modèle d’affaires.

Approche processus (pour éliminer les gaspillages!)

Lors d’un audit diagnostic dans une PME de service ou manufacturière, je suis toujours surprise de voir la réaction d’un employé à ma question : qui est ton client interne et quelles sont ses exigences? J’ai souvent droit à un regard vide ou à de grands yeux ronds en forme de ???

Beaucoup d’erreurs, de gaspillages et de travail correctif peuvent être directement imputables à une incompréhension des exigences du client interne et externe par les employés. Les PME à croissance rapide en viennent parfois à ne plus savoir  le ‘’qui fait quoi comment’’ entre les différents services ou procédé. Les entreprises réalisent qu’elles produisent des tâches ou des actions qui n'ajoutent aucune valeur pour le client ou qui sont inefficaces. Ces situations sont extrêmement frustrantes pour vos employés et pour vos clients.

L'approche axée sur les processus peut être utilisée pour mieux comprendre les intrants (input) et les extrants (output) de l'entreprise, ainsi que l’interaction entre les différents processus. Cette approche permet également de créer plus de valeur : on peut identifier plus facilement les gaspillages, les éliminer ou les réduire (avant de devenir Kaput ;0).

Lorsque les exigences sont comprises au départ, les chances de les satisfaire avec succès sont grandement augmentées. De plus, il devient plus facile de diagnostiquer les problèmes réels ou potentiels, d’identifier les causes profondes de ces problèmes et de mettre en œuvre des actions préventives ou correctives appropriées pour réduire l’émergence ou la récurrence des problèmes.

Qu’est-ce que la valeur ajoutée? La valeur est basée sur le point de vue de vos clients (internes ou externes) d’un processus. À l’interne, la valeur peut signifier qu’un employé produit un bien correspondant aux exigences de l’opérateur du poste suivant. À l’externe, la valeur est ce pour quoi le client paie incluant la satisfaction de ses exigences dans les délais et pour le service après-vente.

Qu’est que le gaspillage? Les huit gaspillages sont généralement catégorisés comme suit :

1. La surproduction,
2.  le sur-stockage ou stock inutile,
3. le transport et les déplacements inutiles,
4. les traitements inutiles ou surprocessing,
5. les mouvements inutiles,
6. les erreurs, défauts et rebuts,
7. les temps d’attente,
8. la sous-utilisation du capital humain.

Résultats axés sur la performance

 

L’autre question ‘’piège’’ de mes audits diagnostics aux employés d’une entreprise est : Quelle est la mesure ou l’indicateur que vous suivez pour savoir si la production du jour sera bonne? Les processus doivent être mesurés pour déterminer les niveaux de performance. Une fois que l’organisation a compris ses processus, elle doit en contrôler la performance afin d'évaluer leur efficacité. Cela se fait habituellement en établissant des paramètres ou des indicateurs clés de rendement des processus opérationnels.

L’importance de favoriser l'amélioration continue!

Toutes les entreprises doivent s’améliorer continuellement pour conserver leur place sur le marché et survivre. Malheureusement, je constate que plusieurs entreprises n’atteignent pas leur plein potentiel ou restent stagnantes parce qu'elles ont un mécanisme d’amélioration continue déficient. Les superviseurs et les gestionnaires passent simplement leurs journées à éteindre des feux, à s'attaquer à des problèmes en surface et à répondre aux questions courantes.

Ces entreprises sont trop concentrées sur la forêt pour apercevoir les arbres. L’emploi de mesures objectives permet à l'organisation de déterminer quels arbres de la forêt elle doit émonder ou même couper pour dégager un passage menant à l'amélioration continue.

ISO 9001 propose des mesures objectives qui peuvent aider votre organisation à réaliser une amélioration continue dans plusieurs domaines : la perception de la satisfaction chez les clients, les audits internes, la surveillance et la mesure des processus, la mesure des produits et des services, le contrôle des non-conformités, la performance de vos fournisseurs et les actions correctives et préventives.

Conclusion :

ISO 9001 comprend de précieux outils pour aider votre organisation à améliorer ses opérations et à réduire ses risques. Si elle veut s’améliorer, l'organisation doit comprendre et satisfaire les exigences, considérer les processus en termes de valeur ajoutée et les mesurer pour savoir s'ils ont un rendement efficace.

ISO 9001 est un véritable outil de gestion des affaires, et bien plus qu’une norme des systèmes de gestion de la qualité (SGQ). ISO 9001 est élaborée autour de principes d'affaires solides qui, une fois mis en place, aident l’entreprise à améliorer ses opérations et à réduire ses risques. Si vous avez déjà investi pour obtenir la certification ISO 9001, pourquoi ne pas profiter pas de la pleine valeur de votre investissement?

 

Références

1. Article de Oscar Combs est président et principal consultant du groupe ISO 9001, une firme de consultants en gestion basée à Houston.

2. David I. Levine et Michael W. Toffel, « Quality Management and Job Quality: How the ISO 9001 Standard for Quality Management Systems Affects Employees and Employers », document de travail, Harvard Business School, 18 janvier 2010.

2. Gerard George et Adam J. Bock, « The Business Model in Practice and its Implications for Entrepreneurship Research », Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 35, n°1, 2011, p. 83-111.

3. Organisation internationale de normalisation, ISO 9001:2008—systèmes de gestion de la qualité — exigences.

Croire en l'amélioration continue dans la vie de tous les jours?

En ce beau dimanche, je vous l'avoue: j'ai une sérieuse déformation professionnelle et je ne crois pas être soignable, docteur.  J’aime lire toutes sortes de livres : des livres sur le coaching, l’entrepreneuriat, le développement personnel, et même, je l’avoue, des livres à tendance ‘’psycopop’’. C’est quoi le rapport avec ce que tu fais dans la vie Sylvie, penserez-vous?

Voici. En fin de semaine, je lis L’exceptionnel pouvoir de votre potentiel de Martin Latulippe, avec en sous-titre : les 6 choix pour acquérir la clé d’une plus grande prospérité et d’un plus grand bonheur. Accrocheur, n’est-ce pas? Au beau milieu du livre, quel n’est pas mon étonnement de me faire rappeler par M. Latulippe, la signification japonaise de Kaizen. Kai signifie ‘’changer’’ et Zen signifie ‘’la sagesse de devenir meilleur’’.

Cette philosophie a été largement appliquée par Toyota, entre autres, et lui a permis d’atteindre l’énorme succès qu’on connait. La culture Toyota amène chaque employé à s’engager à améliorer graduellement sa performance de façon continue. Dans mon travail, j’organise souvent des Kaizens (ou des blitz d’amélioration) avec un groupe d’employés pour trouver et implanter des solutions durables à différents problèmes dans les organisations.

En y réfléchissant bien, la philosophie japonaise Kaizen peut s’appliquer à notre vie de tous les jours; changer et avoir la sagesse de devenir meilleur, petit pas par petit pas, et ce, à chaque jour. Cette approche peut s’appliquer à l’apprivoisement de nos peurs, à vivre nos rêves les plus fous et à atteindre nos objectifs de vie.

Je réalise au fil de ma lecture du livre de M. Latulippe que j’ai choisi intuitivement le métier d’ ’’amélioreuse en continue’’ et qu’il me colle bien à la peau. J’ai toujours aspiré inconsciemment au Kaizen dans ma vie : j’aime apprendre sans cesse de nouveaux concepts, de nouvelles façons de faire. J’essaie de m’améliorer tous les jours en tant que personne, humblement, malgré les obstacles, après avoir vécu toutes sortes de situations pas toujours positives. J’ai beaucoup appris dans ma vie et je conclurai par une maxime apprise de mes amis du Lac : pas de changement, pas d’agrément! 

Et vous, êtes-vous en mode Kaizen dans votre vie?

Au mois prochain!

Mudabusters - démarche lean responsable

Voici un petit vidéo qui explique bien c'est quoi les 7 mudas et ce que ça coûte à une entreprise (si vous pouvez la conversion Euro-Dollars).

http://youtube.com taper apopeco

Attention: Ce vidéo comporte des scènes difficilement soutenables pour des PDG, des directeurs d'entreprise, des directeurs RH, des contrôleurs financier et des responsable en Santé et Sécurité.

Pourquoi avoir un système de gestion de la qualité de type ISO 9001?

À ma grande surprise, plusieurs PME de ma nouvelle région d'adoption ne sont pas ISO (minimalement 9001). Saviez-vous que le fait d'être ISO 9001 peut comporter plusieurs avantages pour les PME, même une PME de moins de 20 employés?

Voici 10 gains pour votre entreprise qui vous inciteront à considérer mettre en place un système de gestion de la qualité (SGQ) de type ISO 9001, que vous vouliez avoir la banière ISO ou non:


1 . Un SGQ vous aident à concurrencer les grandes entreprises sur un pied d’égalité.
2 . Un SGQ vous ouvre les marchés d’exportation pour vos produits et services.
3 . Un SGQ vous initient aux meilleures pratiques de gestion pour améliorer l'efficacité de votre entreprise.
4 . Un SGQ renforce l’efficacité de vos activités.
5 . Un SGQ renforce votre crédibilité et la confiance des clients (pour plusieurs clients, le fait d'avoir un fournisseur ISO est un plus).
6 . Un SGQ offre de nouvelles possibilités d’affaires et de ventes.
7 . Un SGQ ISO 9001 vous confèrent un avantage concurrentiel surtout si vos compétiteurs le sont (ou ils ne le sont pas?).
8 . Les normes ISO vous donnent une image de marque internationale.
9 . Un SGQ aide votre entreprise à se développer.
10 . Les normes permettent d’utiliser un « langage » commun dans un secteur industriel.